电商供应链VMI走向前台

善待员工，善待合作伙伴-----天下提出此理念的企业不低于万户，但真正做到其实不多。因为这需要代价，甚至是沉重的；需要风险，甚至是毁灭性的；需要坚持，甚至阵痛长久；需要一颗初始心，甚至把理想当信仰的敬畏。

当“善待员工，善待合作伙伴”成为一个企业坚持不懈的主流文化追求时，其实其供应链职业经理人是幸福的。因为“气场”相符，供应链最本质的两个根本“协同”“共赢”才有基石。

同样，京东，当当，苏宁易购这些大平台商们也不断的在加固供应链协同共赢之堡垒。1号店，亚马逊中国就更不用言，因为其船长或者其始祖就是坚持玩供应链出身的。

于是2014年笔者关于供应链的微博一直没有离开过一个词“供应链”：

2014.01.10 下午参加万联网的供应链行业沙龙后，连夜赶路去顺德参加跨境电商SKG的年会。从简单整洁的深圳沙河东到奢华炫目的顺德喜来登，似乎看到了之路。简单的供需即将成为过去，正式走入共赢协作时代。年超过10亿的电商，没有正规的供应链思维导入并作牵引，天花板就在头顶半米处。JIT VMI…迫在眉睫!!!

2014.01.22 今天易讯的朋友来办公室喝茶，探讨了电商物流的走向：1、电商DC根据落地配站点信息包裹前置分流，干线掐住落地配四频次分拨时间点准时制到达，甚至沿途卸货...除了服务态度其实最后一公里快走到头了；2、VMI仓直接干线+落地配；3、供应链前移+IQC前移,站点暂存，批次有序JIT开始部署中。谁落后谁挨打！

2014.05.22 [京东配送第5种模式]1、FBP(京东自营)；2、LBP(平台商只用京东物流，京东开发票)；3、SOPL(不入库，卖家用京东物流，卖家开发票)；4、SOP(商家自理配送)。本人看好京东将启用第5种模式：VMI（随京东物流体系壮大和服务标准统一需求，卖家商品暂存京东仓周边的VMI仓，随时待命触发，特别大促期间）

2014.05.23 目前大家对京东平台卖家自选配送颇有微词。与京东自配差距太大，京东必修理这块。VMI模式即可减少卖家自选，又能降低卖家送京东物流分拨中心的运输成本。

2014.05.23任何商业事先约定好游戏规则，才能长久。我推崇VMI在大电商发展的现阶段是时机，之前我都不提，基于日资5年的VMI的经验现阶段推导利大于弊。1、销量最大化；2、客户体验提升；3、集合物流成本下降；4、可实现JIT；5、信息化共享更上一层。

在笔者看来，大电商布局VMI的时机已经到来。在整个供应链链条中，最具有供应链本质说服力的其实就是VMI的实现，毕竟VMI最是考验上下游的协同意识，共进退的勇气，风险共担的气魄，利益共享的规则，商业帝国的台阶。

那什么是VMI，电商层面的定义是：平台卖家的库存由平台电商进行管理（Vendor Managed Inventory）（也可双方协议外包给第三方经营和管理，但平台电商不产生采购行为，可协议分担部分仓租和经营费用。平台电商给出周期销售保障计划书）模式：是一种以平台电商和平台卖家双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由平台电商管理（主导平台卖家支付仓租和仓储运营费）库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，尤其电商大促需求。是一种新的、有代表性的库存管理思想。

在传统业务中，我们在供应链的每个环节，如供货商、企业本身、客户等，为了保证订单的及时交付和必要的客户服务水平，都需要保留有一定的库存数量。从供应链下游到上游的需求逐级放大，势必导致供应链中各个环节库存的异常波动，即人们通常说的“长鞭效应”，这对供应链的效率和响应速度将产生巨大的影响。作为对此的解决方法之一，VMI意味着供应链下游企业放弃库存管理权利，而由供应链上游企业来管理该部分库存。这样可以有效避免长鞭效应，并减少企业本身的库存，降低其风险，增强其竞争能力。基于供应链管理思想的 VMI 追求的就是一种双赢甚至多赢的结果，它将同时为位于供应链上下游带来利益。

VMI本质上是由平台电商对众多的平台卖家的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。在这种方式下,平台电商不再是被动地按照平台卖家的订单发货和补充订货,而是根据自己对平台用户购买需求（甚至是大数据的集成分析）的整体把握,主动安排更多更合理更科学更便利的预存货方式和发货方式（比如：一日三送，夜间送货，定时送货，买一试三，地铁取货，便利店取货，保温冷藏，上门安装等等个性化，多样化需求）,既满足用户的个性需求,同时也使自己的库存管理和补充订货策略更加快捷合理,从而带来供应链上供需双方的成本降低。

VMI要想做好，双方的必须拥有以下思想或者平台电商必须不断给平台卖家灌输：

1.合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上平台电商和平台卖家在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。

2.互利性。VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，打通供需信息流，实现销量最大化，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。

3.互动性。VMI要求平台电商和平台卖家在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。

4. 协议性。VMI的实施，要求平台电商和平台卖家在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。（建议：主导方[平台电商]成立专业项目组，用里程碑和WBS项目管理模式横穿自身企业各部门，从销售策略，产品策略，推广策略等等经营业务中拥有评审资格）

平台电商（大的垂直电商也可操作。比如：凡客 聚美优品 酒仙网等）操盘VMI的几个关键点：

1、强势灌输，TOP10-100平台卖家试执行。做好VMI的利弊分析，风险分析，销售周期（卖不完反复上线或者移区售卖）策略，VMI产品策略。选定TOP100平台卖家定期召开宣导大会，强势反复灌输VMI的好处与弊端，利益与风险，选择与努力。

2、找有电商仓储代运营经验，愿意在平台电商重要大仓周边10公里范围建设VMI仓的第三方仓储公司，签署VMI管理，JIT配货和短驳的协议。暂时不建议平台电商自己玩VMI仓，因为主业务精力问题，自主采购的产品与VMI产品流量冲突问题。

3、VMI仓的信息系统库存动态模块必须能开放端口给平台电商与平台卖家。平台电商随时能浏览VMI仓的库存状态，以便做出或调整销售策略和改进产品存放策略；平台卖家则随时只能观察到自有品牌的库存状态。

4、VMI仓必须高台库，快进快出，收货与交付，快速装卸。

5、VMI仓精准的科学合理的库位管理与SKU排位管理。这点是VMI仓管控的制高点。要实现JIT出库和短驳配送，没有强大的库位管理和SKU排位管理，根本难以上实现之。拣货的PDA指示最短拣货线路，商品周转率排位管理，高速打印设备……等等人均劳效与仓储坪效，准确率，及时率KPI指标一样在VMI仓储管理中推崇。

6、短驳车辆选择，车辆调拨，平台电商仓收货绿色通道（建议质检工作前置在VMI仓收货段，平台电商免检通行）。

7、退货业务模式的接收与返回设计同样重要。

8、定期进行三方合作评审和持续改进业务会议是必须的。

具体操盘业务细节，由于该文不是专业的学术研究，笔者在此略过，只稍做成功案例推荐：国外Wal-Mart 就是实施 VMI 的先驱者；IT 业的戴尔也是成功实施 VMI 的典例。国内，宝洁公司 美的空调等。

最后强化一个观点：VMI不是天堂模式，当然也不是地狱等待，其不是神，有很显著的优缺点，最终落地执行在于方法与观念。

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