本文是应《商界》的要求评论星晨急便之殇。看到很多人定义星晨之殇是简单加盟模式问题，快速扩张问题，管理缺失问题和并购鑫飞鸿的问题。007也认同。成功者一千个成功的理由，失败者结局却总是同一个。但其实007认真思考和回忆与星晨急便的陈平 左勇 谢其威等高管接触的点点滴滴，总觉得还有很多本质没有深挖出来，留给世人一点警醒。
一、星晨急变。有人说，星晨快起快落最终根源在于模式问题，属于先天性麻痹加贫血症。难以正常成长和需要好运的出生于大富人家。其实否。模式有错吗？顺丰自营活的挺滋润的；宅急送直营+加盟活得挺安逸的；“四通一达”全加盟活得挺带劲的。所以，模式问题是个伪命题。大有大做，小有小做，快有快做，慢有慢做。直营成本高，易管理，扩张慢；加盟成本低，难管控，快扩张。任何商业模式都没有绝对的利与弊，红与蓝。关键还是在于四字：目标坚持。笔者从陈平出走宅急送那天开始，就一直冷眼相看。08年其差点把宅急送带到沟里去的历史，似乎因为陈东升的出手而很快被人遗忘。陈平是个人才吗？其实不是，充其量就是一个能忽悠，能理想的雄才。15年前起得比王卫早，干得比王卫欢的宅急送，因为在商务小件和货物大件的目标中摇摆不定，不但一举被王卫超车并狠狠的甩在后面，绝尘而去。还因盲目扩张，不顾一切的差点让宅急送频灭。所以，这次陈平总结：恨自己贪大求全的话语其实是一句废话。08年他已经在“贪大求全”上摔了一跤，今天还在原来的地方重复摔跤，这是人才吗？肯定不是。因此星晨急堕根源笔者认为还是在于---那个叫“中国物流之父”的陈平身上。看看“星晨多变”在从“云快递”，到“落地配”，再到“别人做不到的地方”，发展目标一变再变，不但让投资者没方向，还让客户为之迷茫。所以，杀人者，父亲也。
二、星晨急云。云是指马云。所谓“成也马云，败也马云”。马大帅多年来忙于淘宝，阿里，支付宝事业，无暇顾及建物流体系，终成其致命命门。如果说未来10年刘强东和马云谁更强大，笔者一定说是刘强东。其实马云很早就认识到自己的命门所在，所以就想借陈平过桥。结果，桥未过，路荒废，马拐弯。承诺的钱没全到位还是小事，不扶持，不造势，不搭手才是大事。我们设想一下：如果2010年马云坚定商家选择快递就像斩卫哲，撤
，提高门槛一般坚决，让进驻商家必以星晨急便为“首选”，那么今天的星晨急便还真有可能达到“全国8小制”的梦想境界。可惜，谁叫星晨不是阿里亲生的，连私生的也不是，充其量也就是领养的那一个而已。所以，杀人者，干爹也。
三、星晨急赌。“赌”有没有错，没错。人生何处不赌局。中外运赌全一输了，海航赌天天日子也不好过，星晨赌鑫飞鸿结局大家所见。快递同行相赌，1+1不是等2，是等于-1。传统与
相赌却1+1=3。案例：
赌国美，1号店赌沃尔玛。这是为何呢？很简单，快递同行相赌，不是规模相加，而是竞争加剧。核心竞争没加强，相反减弱，是同极相抗。快递加盟商的核心竞争力是地盘，在地盘锁定的模式下，进一家就要多分一份肉。电商与传统相赌，切切实实的渠道相加，核心竞争力加强。电商所需的核心竞争力是传统商的供应链；传统商所需的核心竞争力是电商零售地盘无边界，异极相吸。所以，谁是谁的救星，谁是谁的老大，谁是谁的父亲，于快递同行而言：谁也不能是。地盘相等，核心竞争力相同的情况下，拼的就是管理和加盟商的能力，刀刀见血，残酷至极。所谓并购与收购，在没有找到自己核心竞争力相增长的伙伴，购一个死一个。
四、星晨急啼。中国8年前平均每1票快递件是18元，8年后的今天平均每票快递却只有15元。8年来汽油价格飞升了3.6倍，人员工资飞升了2倍。所以，谁在主宰快递的生与死，其实是我们的父亲-------上帝。大家都不要幸灾乐祸，目前中国路政的那只上帝之手所握的判官笔只是先勾了一下星晨急便而已。
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